Perché una pagina sulle persone, su un sito sull'intelligenza artificiale
Tutto il resto di questo sito parla del meccanismo di una macchina. La persona compare come soggetto che decide, che verifica, che risponde — ma il modo in cui una persona decide, impara e si muove dentro un gruppo non viene mai guardato da vicino. È lo stesso squilibrio che questo sito rimprovera agli altri, rovesciato.
Quello che segue viene da vent'anni di lavoro con dei team, e da una formazione sul coaching. Non è una rassegna della letteratura: è quello che ho visto. Per questo lo divido in tre, secondo la stessa regola che vale per il resto del sito.
Uno · L'ho visto, e qualcuno l'ha misurato
La cosa che ho visto funzionare più di ogni altra è questa: la motivazione nasce e si sviluppa nel singolo quando viene messo nelle condizioni di partecipare a un lavoro di gruppo senza doversi preoccupare di quello che non sa, né di quello che pensa di dover apportare in termini di conoscenza, esperienza o prestazione individuale.
Non è una questione di clima piacevole. È una cosa più precisa: finché una persona deve spendere attenzione per proteggere l'immagine che gli altri hanno della sua competenza, quella attenzione non è disponibile per il lavoro. Toglile quel costo e la vedi cambiare, spesso nel giro di una riunione.
Questa osservazione ha un nome che non è mio, e una letteratura. Si chiama sicurezza psicologica, e il costrutto è di Amy Edmondson: uno studio del 1999 su cinquantuno squadre di lavoro la definisce come la convinzione condivisa che il gruppo sia un posto sicuro in cui correre un rischio interpersonale — ammettere di non sapere, chiedere aiuto, sbagliare davanti agli altri.
Il risultato che conta è nel meccanismo: la sicurezza psicologica non migliora la prestazione direttamente. Produce comportamento di apprendimento, ed è quello a portare alla prestazione. Un gruppo sereno che non impara niente non va da nessuna parte.
Due · L'ho visto, e nessuno l'ha misurato
Ho visto la curiosità attecchire anche nelle situazioni più cristallizzate. Gruppi fermi da anni, ruoli sedimentati, conversazioni che si ripetevano identiche da prima che io arrivassi — e poi qualcosa che si riapre.
E ho visto fiorire il dubbio che non sia mai troppo tardi per porsi dei dubbi, e per provare a cambiare posizione. Migliorare, se possibile, proprio in quei punti deboli a cui ci si è rassegnati per comune senso di convenzione e conformazione.
Quella rassegnazione ha una frase, e chi lavora nelle organizzazioni l'ha sentita mille volte:
«Tutti abbiamo dei limiti, e io ho i miei.»
E la parte che non si dice: non vedo perché dovrei fare fatica e provare a limarli un po', o almeno provarci.
Qui devo fermarmi e dire una cosa sul metodo, perché è il punto in cui sarebbe stato facile barare.
Esiste un concetto che sembra fatto apposta per sostenere quello che ho appena scritto: la mentalità di crescita. Sarebbe bastato citarla e questa sezione avrebbe avuto l'aria di essere documentata. Non l'ho fatto, perché le prove sono deboli: una meta-analisi su quarantatré studi e oltre 57.000 partecipanti trova un effetto medio di 0,08 deviazioni standard — sposta lo studente medio dal cinquantesimo al cinquantatreesimo percentile — e una correlazione di 0,10 fra mentalità e rendimento.
Quindi resta quello che è: una cosa che ho visto succedere molte volte e che non so misurare. Un'osservazione onesta vale più della stessa osservazione appoggiata a un costrutto fragile, perché quando il costrutto cade si porta dietro anche l'osservazione, che invece era buona.
Tre · L'ho visto fallire
Questa è la parte che di solito non si scrive, ed è quella per cui vale la pena leggere una pagina come questa.
Il coaching venduto a pacchetto
Ho visto fallire la retorica del coaching inteso come proposta di miglioramento a pacchetto: percorsi spinti con proposte forzate, decisi sopra la testa della persona che dovrebbe cambiare. E non rifiutati per primo da chi, come coach, sa benissimo che senza la forte volontà del coachee non esiste alcuna possibilità di risultato.
Il meccanismo, questo, è documentato. La teoria dell'autodeterminazione distingue la motivazione autonoma da quella controllata e lega il funzionamento efficace a tre bisogni — competenza, autonomia, relazione. Un obiettivo imposto dall'esterno può produrre conformità; non produce cambiamento che duri.
Quello che aggiungo io non è il meccanismo: è che succede anche quando chi vende il percorso lo sa. Questa parte è testimonianza, e sta fra le affermazioni non documentate.
L'azienda che si racconta come una famiglia
Ho visto fallire il paradigma dell'azienda-famiglia: quello in cui tutti dovrebbero avere un unico obiettivo e un unico interesse, e tutti dovrebbero ricevere un ritorno e una gratificazione proporzionali.
Non funziona, e la ragione non è il cinismo di qualcuno: è che gli interessi sono davvero diversi, e chiamarli uguali non li rende tali. Chiedere a una persona di comportarsi come in una famiglia dentro un rapporto che resta contrattuale le chiede una cosa che il rapporto non può ricambiare.
Che cosa c'entra con il resto di questo sito
Due cose, e la seconda è quella per cui questa pagina esiste.
La prima è il principio del coaching, che è anche la ragione del nome di questo posto: non si sviluppa nessuno facendo le cose al posto suo. Chi allena non entra in campo. Uno strumento che decide al posto tuo non ti aumenta: ti sostituisce, e nel frattempo ti disabitua. È la differenza fra intelligenza aumentata e intelligenza automatica, ed è la stessa differenza che passa fra un allenatore e un sostituto.
La seconda riguarda il modo in cui si sbaglia. La divulgazione su neuroscienze, motivazione e sviluppo delle persone è piena di affermazioni che scorrono bene, suonano autorevoli e non reggono. Faccio tre nomi, perché un'accusa senza nomi non vale niente — e perché in tutti e tre i casi a smentire è stato chi era nella posizione di saperlo meglio di chiunque altro.
Le diecimila ore
La regola dice che per diventare bravi in qualcosa servono diecimila ore di pratica. Nasce da uno studio del 1993 di Anders Ericsson su un gruppo di violinisti dell'accademia di Berlino, ed è diventata famosa con Fuoriclasse di Malcolm Gladwell. Ericsson ha passato gli anni successivi a spiegare che cosa non torna. Diecimila era la media delle ore accumulate a vent'anni dai migliori, non una soglia: metà di quei dieci violinisti, a quell'età, non ci era arrivata. E lo studio non diceva affatto che chiunque diventa esperto praticando — diceva che, fra chi era già stato ammesso a quell'accademia, i migliori avevano praticato di più.
«Non c'è niente di speciale o di magico nelle diecimila ore.»
Anders Ericsson, Peak, 2016 — sul numero uscito dalla sua stessa ricerca.
La percentuale sull'intelligenza emotiva
«L'intelligenza emotiva vale l'ottanta per cento del successo professionale.» La si sente nelle aule di formazione da trent'anni. Chi ha reso famosa l'intelligenza emotiva è Daniel Goleman, e nel 2011 ha scritto su Time che quella frase è uno dei «fanciful claims» costruiti sopra il suo libro: chi la ripete «si sbaglia di grosso». Quello che aveva scritto lui era un'altra cosa — il quoziente intellettivo spiega fra il dieci e il venti per cento del successo, e l'ottanta per cento restante è dovuto a tutto il resto: famiglia, istruzione, fortuna, e anche l'intelligenza emotiva. Qualcuno ha preso il resto e gliel'ha intestato per intero.
Il capitolo ritrattato
Daniel Kahneman ha vinto il Nobel per l'economia studiando come le persone sbagliano a ragionare. Il quarto capitolo di Pensieri lenti e veloci poggiava su una serie di studi sul priming: l'idea che uno stimolo di cui non ti accorgi possa cambiare quello che fai subito dopo. Nel 2017 tre ricercatori sono andati a rifare i conti su quel capitolo, studio per studio, e hanno trovato in undici articoli su dodici lo stesso segnale: risultati troppo uniformemente positivi per campioni così piccoli — cioè il segno che i lavori andati male non erano mai stati pubblicati. Kahneman ha risposto pubblicamente, nei commenti sotto quell'analisi, e non si è difeso.
«Quello che questo blog coglie in pieno è che ho riposto troppa fiducia in studi sottodimensionati.»
Daniel Kahneman, 14 febbraio 2017.
Poi ha aggiunto la cosa che rende il caso definitivo. Il primo articolo che aveva pubblicato con Amos Tversky, nel 1971, si intitolava Belief in the Law of Small Numbers ed era esattamente sull'errore di fidarsi di studi con campioni troppo piccoli. Lo aveva scritto lui. «Non ne ho interiorizzato il messaggio.»
Non sono tre storie sul fatto che gli esperti sbagliano: quella è una storia banale e non serve a niente. Sono tre storie su come si fa ad accorgersene. In tutti e tre i casi il testo era scritto benissimo, il risultato era elegante, e niente — dentro la frase — segnalava il punto debole. Si è visto solo quando qualcuno è tornato ai numeri di partenza.
È esattamente il modo in cui sbaglia una macchina che genera testo. Una frase falsa e ben scritta ha lo stesso aspetto di una vera, e dall'interno non c'è modo di distinguerle — è il tema della terza pagina di Uso consapevole. Vale per i modelli, e vale per i libri di management che stanno sulla scrivania di chi li usa.
La difesa è la stessa nei due casi: risalire alla fonte, e dichiarare quando non ce n'è una. Su questa pagina l'ho fatto quattro volte.